因此对礼来而言，变革不是在当前业务上修修补补，而是寻找全新的方法。在礼来2006年年终致全体股东函中，变革与变革绩效成为两大核心内容。此前几年中，礼来在改善销售和营销执行、强化客户关系、控制研发成本、提高生产力等方面，进行了多项变革。而这些变革也得到了明显的收效。去年，礼来终于扭转再普乐连续7年来在美国市场的下滑，其现金流也增长到39.75亿美元，每位员工的销售额增长45%以上。
礼来公司首席执行官SidneyTaurel将这些提高公司业绩，并为实现长期成功而进行的变革，称为“变革与实现”。这两者的关系高度互补。“实现”意味着具体的行动措施和效果。
从变革到实现
去年，变革和实现的互相作用，对礼来销售的影响非常显著。比如，礼来对美国子公司销售机构进行了名为“未来销售团队”的重组计划。舍弃原有的以单个产品为中心的体系，不再面向相同医生进行重复销售。反之，围绕主要治疗领域和独特消费群体创建新构架。这一计划的收效非常明显，以前在神经领域的医师要面对5名礼来的销售代表，而现在，最多只有2名。工作效率的提高，使礼来每名员工的销售额增长超过45%。
以平衡记分卡为基础，礼来还进行了“卓越执行计划”，长期对销售队伍的生产力进行跟踪和测量。其中包括销售代表与客户多久见一次面，他们的信息是否准确等等。通过六西格玛获得的收益，则是礼来变革成效的重要指标之一。到去年年底，礼来共部署400个六西格玛“黑带”和700个“绿带”，当年完成2.5亿美元的六西格玛收益目标。而今年，这一数字很可能翻一番，达到5亿美元。
在最为核心的研发和运营方面，礼来开始做减法。由于职能重复和产能过剩的原因，礼来关闭了数家工厂和研究中心。而为了向生物技术等新领域扩张，礼来也开设了多家新工厂。这些新投资遍及全球，从美国、波多黎各，到中国、日本和印度。
今年6月和8月，礼来先后向百奥维达注资1000万美元，向和黄医药(上海)公司注资2900万美元。礼来中国区总裁欧泰格表示，与这两家企业合作都是以风险投资的方式，礼来计划在中国医药研发领域投入1亿美元。这将是礼来降低研发成本和风险的重要途径之一。
礼来去年全球销售额为157亿美元，研发投入占到20%，超过30亿美元。为了实现降低研发成本的目标，礼来除了简化研发外，还在全球范围选择结盟伙伴，同和黄共同开发新药就是出于这种考虑。此外在签署临床数据管理协议，调查新药滥用情况，以及通过早期开发采用候选物质等方面，将寻求更多的合作伙伴。“虽然礼来目前的财务和运营都很稳定，但仍要不断变革，以求在未来的新商业环境中获胜。”SidneyTaurel说。 |
